廣匯三板斧
來(lái)源：廣西弘捷    發(fā)布時(shí)間：2012年07月16日

文章來(lái)源：《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》   作者：劉寶華

王震在上一個(gè)東家通用電氣服務(wù)的13年里，最讓他回味的事情是賣(mài)掉通用在印度一個(gè)長(zhǎng)年虧損的企業(yè)，因?yàn)樵谶@件事情上，他的所有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力得以濃縮體現(xiàn)。

現(xiàn)在，作為廣匯汽車(chē)服務(wù)股份公司CEO，王震希望能做成一件值得他一生回味的事――讓廣匯成為全中國(guó)甚至全世界汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)**品牌，他設(shè)定的時(shí)間表是到2016年。

部分夢(mèng)想提前到來(lái)。5月8日，中國(guó)汽車(chē)流通行業(yè)百?gòu)?qiáng)排行榜發(fā)布，廣匯憑借2011年整車(chē)銷(xiāo)售41.21萬(wàn)臺(tái)、營(yíng)業(yè)額640.88億元的成績(jī)，**次坐上中國(guó)汽車(chē)流通業(yè)頭把交椅。

能否從此穩(wěn)固王位還難下定論，中國(guó)**與世界**還有差距，銷(xiāo)量冠軍與“**品牌”也并不等同，但這個(gè)冠軍頭銜對(duì)王震和廣匯來(lái)說(shuō)仍具有歷史性意義。

就《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》了解，龐大2011年丟掉王座是因?yàn)樯逃密?chē)市場(chǎng)嚴(yán)重下滑和巨資購(gòu)買(mǎi)土地自建店300余家有關(guān)，隨著這批新店進(jìn)入正軌和代理高端品牌比例上升，龐大在2013年將迎來(lái)新一輪反攻，誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，還有懸念。

而隨著產(chǎn)業(yè)整合加劇，通過(guò)超級(jí)并購(gòu)再產(chǎn)生幾家冠軍級(jí)集團(tuán)的概率也在大大增加，行業(yè)**的爭(zhēng)奪將更加撲朔迷離，千億級(jí)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)的誕生時(shí)刻也將越來(lái)越近。

成為全中國(guó)甚至全世界汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)**品牌是一項(xiàng)艱巨又挑戰(zhàn)性十足的任務(wù)，以“聚焦中西部”和“聚焦中高檔品牌”為核心發(fā)展戰(zhàn)略的廣匯占據(jù)了增長(zhǎng)空間*大的兩個(gè)領(lǐng)域，從現(xiàn)狀和趨勢(shì)來(lái)看，廣匯至少是這一目標(biāo)的有力競(jìng)爭(zhēng)者之一。

廣匯汽車(chē)董事、首席執(zhí)行官王震

并購(gòu)并非是它的全部

在中國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)中，廣匯與龐大是截然不同的兩種風(fēng)格。

廣匯只做乘用車(chē)、代理品牌集中于中高端；龐大以商用車(chē)起家，商用車(chē)和微車(chē)占據(jù)不小份額。

廣匯善于資本運(yùn)作、大規(guī)模兼并收購(gòu)；龐大也不可避免地收購(gòu)，但更青睞以自建店方式擴(kuò)張。

廣匯聚焦于汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈；龐大嘗試入主薩博、興建汽車(chē)產(chǎn)業(yè)園，業(yè)務(wù)趨向多元化。

職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)是廣匯的一大特色；而龐大高管大部分仍是隨創(chuàng)始人龐慶華打天下的舊臣。

與企業(yè)掌舵人交流會(huì)發(fā)現(xiàn)，廣匯大部分精力投入于如何不折不扣執(zhí)行廠商要求、如何進(jìn)一步精細(xì)化關(guān)系；而龐大將創(chuàng)新視為企業(yè)**生命力。

廣匯聞名業(yè)界的標(biāo)簽是資本運(yùn)作、兼并收購(gòu)，而這又是時(shí)下汽車(chē)流通業(yè)的大勢(shì)所趨。

四川第二大經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)申蓉是廣匯的*新兼并對(duì)象，申蓉2010年?duì)I業(yè)額47億元，位列百?gòu)?qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商第37位，目前收購(gòu)所涉及汽車(chē)品牌正向廠商報(bào)備，部分已經(jīng)獲批，其余還在審批流程中。收購(gòu)?fù)瓿珊�，廣匯的規(guī)模將再躍上一個(gè)臺(tái)階。

響亮的標(biāo)簽也許掩蓋了廣匯真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)銷(xiāo)商需要規(guī)模，但僅有規(guī)模無(wú)法成為強(qiáng)者，甚至不能長(zhǎng)久生存，這個(gè)行業(yè)的蛇吞象并購(gòu)并不少見(jiàn)。

“1000個(gè)舢板用麻繩綁在一起夠大，一個(gè)大浪過(guò)來(lái)就翻掉了。一定要打造優(yōu)質(zhì)的航空母艦才能抗風(fēng)浪�！蓖跽鹪�2012年5月接受《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)說(shuō)，比規(guī)模更重要的是經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，當(dāng)行業(yè)生態(tài)變得增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量尤為致命。

2011年，盡管車(chē)市整體增速放緩，廣匯營(yíng)業(yè)額仍然增長(zhǎng)了30%左右，剔除收購(gòu)因素，廣匯自身的增長(zhǎng)約占15%，是乘用車(chē)整體市場(chǎng)增幅的3倍。數(shù)據(jù)基本可以說(shuō)明廣匯的行業(yè)**不只來(lái)自規(guī)模，還來(lái)自經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

“要做航空母艦一定要從精細(xì)化管理、建立團(tuán)隊(duì)、服務(wù)客戶開(kāi)始。”王震說(shuō)出了廣匯真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這家企業(yè)“認(rèn)真、用心、激情、信念、決心”的十字工作理念并沒(méi)有什么特別，首當(dāng)其沖的“認(rèn)真”二字恰恰道出了其成功的原因。

去年，王震送給集團(tuán)所有店面總經(jīng)理和管理層《擁抱你的客戶》這本書(shū)，目的是啟發(fā)員工研究客戶，意識(shí)到客戶的重要性，找到客戶需求，幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值。

他說(shuō)：“同一個(gè)品牌的客戶也是不一樣的，你怎么樣去擁抱你的客戶，有時(shí)候你能叫出他名字就是一種擁抱，有時(shí)候你幫他想到主意是一種擁抱。核心是以客戶為焦點(diǎn)，我們的發(fā)展就是靠客戶的認(rèn)同。”

在增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)下降的時(shí)代，汽車(chē)流通行業(yè)越來(lái)越難做。王震認(rèn)為這反而是好事，因?yàn)檫^(guò)去10年中這個(gè)行業(yè)有太多暴利，涌入了太多投機(jī)者，“對(duì)真正想在這個(gè)行業(yè)做長(zhǎng)久、精耕細(xì)作、基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)來(lái)說(shuō)創(chuàng)造了更多機(jī)會(huì)，投機(jī)越來(lái)越少，更多地是每天用一分錢(qián)、兩分錢(qián)更好地服務(wù)客戶�！�

那么如何能夠更好地服務(wù)客戶？在王震看來(lái)，精細(xì)化管理以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，讓關(guān)注客戶、關(guān)注服務(wù)成為水到渠成之事。

廣匯汽車(chē)全國(guó)版圖

精細(xì)化管理沒(méi)有什么秘訣

什么是汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的精細(xì)化管理？

王震舉了一個(gè)簡(jiǎn)單例子：端一杯水。粗放管理只看結(jié)果，杯子端過(guò)去放下就行。精細(xì)化管理則要關(guān)注過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)：顧客可能需要喝什么樣的飲料，熱水、常溫水還是冰水，倒好飲料后杯底、杯體是否有水漬，有沒(méi)有放在顧客最容易拿到的舒服位置，有沒(méi)有隨杯子遞上一張紙巾……

廣匯十字工作理念中的“認(rèn)真、用心”已經(jīng)為精細(xì)化管理提供了基本要求和無(wú)限空間，“世界上怕就怕認(rèn)真二字”，只要認(rèn)真，所有細(xì)節(jié)都可以被反復(fù)雕琢。

王震認(rèn)為，精細(xì)化管理沒(méi)有什么秘訣，就是把廠家的要求一五一十地、扎扎實(shí)實(shí)地做到。比如廠家所說(shuō)的保安的引導(dǎo)、對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的了解、客戶的關(guān)懷，甚至客戶離開(kāi)的時(shí)候要目送客戶消失，等等都要做到。

“關(guān)鍵在于執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有把它一致性地落地�！蓖跽鹩X(jué)得精細(xì)化管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，廠家已經(jīng)做了**的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)銷(xiāo)商只需要100%執(zhí)行，再加上科學(xué)的考核足矣。

廣匯自己開(kāi)發(fā)的KPI核心指標(biāo)考核系統(tǒng)為這種管理方式提供了工具。傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商管理根據(jù)報(bào)表，比如2月初看到1月業(yè)績(jī)報(bào)表，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，即使當(dāng)月做出調(diào)整對(duì)策并下發(fā)，3月才能完整執(zhí)行，4月初看到效果，一個(gè)周期需要小半年時(shí)間。

KPI系統(tǒng)簡(jiǎn)單快速，每天上午10點(diǎn)以后總部就可以看到前一天所有4S店的銷(xiāo)量、價(jià)格、庫(kù)存、維修等核心數(shù)據(jù)，保證管理層在**時(shí)間了解每家單店的實(shí)時(shí)信息，以便迅速反應(yīng)、迅速調(diào)整。

運(yùn)用這個(gè)系統(tǒng)，集團(tuán)可以將預(yù)算分解到各個(gè)單店，每個(gè)單店將全年預(yù)算分解到季度、月、周。如果超過(guò)預(yù)算范圍，總部就會(huì)查找原因�？偛考案骷�(jí)管理層每周開(kāi)會(huì)，看報(bào)表、數(shù)據(jù)、指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后進(jìn)行分析，發(fā)出計(jì)劃指令，再跟蹤監(jiān)控實(shí)施情況。

目前，廣匯的業(yè)務(wù)分布于全國(guó)20個(gè)省市自治區(qū)，涉及近40個(gè)品牌，擁有近400家4S店、3萬(wàn)多員工，KPI系統(tǒng)為如此龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)如何實(shí)現(xiàn)信息的上傳下達(dá)、高效快速的令行禁止提供了管理保障。

在當(dāng)前的中國(guó)汽車(chē)業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商與廠商關(guān)系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)商務(wù)政策、服務(wù)流程、神秘采購(gòu)的抱怨幾乎不絕于耳。

廣匯是特殊的一個(gè)。王震認(rèn)為“廠商的要求是合理的，而且很細(xì)致。有經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為不合理是因?yàn)橐郧笆袌?chǎng)太好，我們過(guò)多時(shí)間是在走捷徑，沒(méi)有去關(guān)注管理和服務(wù)。”同樣一個(gè)品牌，經(jīng)銷(xiāo)商之間、4S店之間的經(jīng)營(yíng)差異就是經(jīng)銷(xiāo)商管理水平參差不齊的體現(xiàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)完全相同，不同的是人。

對(duì)廠商要求達(dá)不到、達(dá)到還是超越?jīng)Q定了經(jīng)銷(xiāo)商的命運(yùn)。王震給《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》記者例舉了一個(gè)他考察過(guò)的案例：

同一個(gè)城市兩個(gè)不同品牌A與B，A品牌的業(yè)績(jī)?cè)谌珖?guó)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)**于B品牌，只有在該城市，B品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)A品牌，原因是該城市B品牌的經(jīng)銷(xiāo)商從起步時(shí)就恪守廠商標(biāo)準(zhǔn)，甚至超越廠商標(biāo)準(zhǔn)。

廣匯內(nèi)部就有這樣的例子。2009年被廣匯并購(gòu)時(shí)，山西必高奔馳店是一個(gè)年虧損800萬(wàn)元的爛攤子，到2010年底該店盈利800萬(wàn)元，并在2011年從售后服務(wù)滿意度全國(guó)倒數(shù)**變?yōu)槿珖?guó)**。

山西必高奔馳店是廣匯精細(xì)化管理效果的典型代表�！耙粋�(gè)店總曾對(duì)我說(shuō)，嚴(yán)格執(zhí)行廠商要求、精細(xì)化管理就像生活中的一些好習(xí)慣。如果以前從來(lái)不刷牙，現(xiàn)在要天天刷牙會(huì)覺(jué)得很痛苦，但如果養(yǎng)成習(xí)慣就沒(méi)有感覺(jué)了，變成一種自然而然的常態(tài)�！蓖跽鹫f(shuō)。

舍得投入打造人才隊(duì)伍

“如果有一個(gè)問(wèn)題讓我晚上睡不著，那就是人才培養(yǎng)�！盋EO道出了他認(rèn)為的企業(yè)發(fā)展瓶頸。

廣匯建立了一套人才儲(chǔ)備體系為后續(xù)發(fā)展蓄力。這個(gè)體系要求對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象確立候補(bǔ)儲(chǔ)備，比如4S店總經(jīng)理的候補(bǔ)儲(chǔ)備可以是銷(xiāo)售總監(jiān)、售后總監(jiān)、市場(chǎng)經(jīng)理、客服經(jīng)理等，以此類(lèi)推。

集團(tuán)對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位有一套評(píng)估工具，人力資源部根據(jù)工具培訓(xùn)和考察重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，其中表現(xiàn)優(yōu)秀的20%每季度安排培訓(xùn)。

淘汰也是廣匯人才制度的一部分，淘汰并非辭退員工，可能是調(diào)整崗位與職務(wù)。集團(tuán)副總裁及以下的各級(jí)管理層每年會(huì)有一定比例的調(diào)整，以此促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

廣匯各級(jí)管理人才中內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的比例是8:2，王震解釋?zhuān)骸拔覀儍A向于自己培養(yǎng)，因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)都有自己的文化，從基層上來(lái)的員工更能適應(yīng)這種文化，更感激企業(yè)為他們創(chuàng)造的這種機(jī)會(huì)，同時(shí)員工能清晰看到上升空間，干勁更足。”

廣匯蘭州鑫通東風(fēng)日產(chǎn)店“80后”總經(jīng)理郭發(fā)林是這種人才體制下的典型代表。郭大學(xué)主修美術(shù)教育，選修音樂(lè)，畢業(yè)后曾做過(guò)美術(shù)教師。2004年加入廣匯旗下的蘭州賽馳豐田店，從裝潢學(xué)徒工做起，一路做到裝潢主管、城市展廳經(jīng)理、本店銷(xiāo)售經(jīng)理、二級(jí)店總經(jīng)理，2011年調(diào)任鑫通東風(fēng)日產(chǎn)店總經(jīng)理，管理本店加三個(gè)直營(yíng)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)176人。

郭發(fā)林從美術(shù)教師到店總的迅速成長(zhǎng)除了自身努力還得益于公司的培養(yǎng)體系。廣匯設(shè)立了從L1到L4的四級(jí)人才培養(yǎng)體系，L1為部門(mén)經(jīng)理級(jí)，L2為店面總經(jīng)理、區(qū)域職能部門(mén)經(jīng)理級(jí)，L3為區(qū)域管店總助、經(jīng)營(yíng)副總級(jí)，L4為區(qū)域老總級(jí)。郭參加了從L1到L3的培訓(xùn)，自身努力向上的同時(shí)，他還要發(fā)掘儲(chǔ)備自己的候補(bǔ)干部接受公司培訓(xùn)考核。

廣匯蘭州鑫通成立于2001年，原本是單店經(jīng)營(yíng)，老板的主業(yè)是房地產(chǎn)，對(duì)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)投入不大，10年間平均年銷(xiāo)量只有800臺(tái)。2010年被廣匯收購(gòu)后，當(dāng)年銷(xiāo)量2023臺(tái)，2011年達(dá)到2926臺(tái)。

郭發(fā)林認(rèn)為變化的主要原因是廣匯更舍得投入，對(duì)人力資源成本、市場(chǎng)宣傳推廣加大投入，才有了更高效的產(chǎn)出�，F(xiàn)在銷(xiāo)售冠軍月銷(xiāo)售近30臺(tái)車(chē)，收入比收購(gòu)前增長(zhǎng)了3倍。

“以前員工積極性不高，抱怨也沒(méi)多大，就是不出業(yè)績(jī)。通過(guò)培訓(xùn)、提高待遇、改革經(jīng)銷(xiāo)方案，團(tuán)隊(duì)變得很有朝氣。大家出來(lái)都是為了生存發(fā)展，因?yàn)槎鄤诙嗟�，業(yè)績(jī)和士氣自然就上去了。”郭發(fā)林說(shuō)。

“積極性不高，抱怨也沒(méi)多大”也許是大多數(shù)企業(yè)的員工精神面貌，廣匯用制度激發(fā)每個(gè)人的積極性和潛力，以培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、淘汰雙刃劍促使員工主動(dòng)學(xué)習(xí)上進(jìn)。

短短1小時(shí)的采訪中，王震共提到5本書(shū)――《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》、《第五代領(lǐng)導(dǎo)人》、《擁抱你的客戶》、《贏》，業(yè)余時(shí)間讀書(shū)學(xué)習(xí)已經(jīng)成為他的生活方式。

事實(shí)上這種學(xué)習(xí)精神是從廣匯創(chuàng)始人開(kāi)始的，王震還記得他加入廣匯的**天，董事會(huì)主席孫廣信對(duì)他說(shuō)：“你來(lái)自GE，杰克?韋爾奇的那本書(shū)我讀了7遍�！�